Productividad

Por qué ya no se puede planificar una carrera

Qué se disolvió en el mercado de trabajo, por qué correr más rápido se ha convertido en la respuesta por defecto, y qué se puede construir cuando el largo plazo deja de estar disponible.

El plan de carrera a diez años desapareció, y no lo ha sustituido nada. Sigue habiendo profesionales que planifican, pero lo hacen sabiendo que el plan es provisional, y esa provisionalidad cambia la naturaleza del ejercicio. Un plan que se sabe revocable funciona como una intención, y una intención no organiza una década.

Este artículo explica de dónde viene eso. No es un problema de carácter ni de falta de visión, y verlo con precisión ahorra mucho tiempo perdido buscando el defecto en el sitio equivocado.

Lo que había antes, y que sostenía el plan

Durante buena parte del siglo XX el trabajo funcionó como una estructura sólida: conservaba su forma, duraba y servía de referencia. Una persona podía empezar y terminar su vida laboral en la misma empresa. Existían planes de carrera con escalones previsibles, y la experiencia acumulada era un activo que se revalorizaba con los años.

Eso hacía posible el largo plazo, y la razón está en el entorno antes que en las personas: duraba lo suficiente como para que un plan tuviera sentido. Una hipoteca a treinta años, una carrera de cuarenta y una jubilación calculada sobre ambas son operaciones que exigen un mundo estable, y ese mundo existió.

El sociólogo Zygmunt Bauman llamó modernidad líquida a lo que vino después: una sociedad en la que las condiciones de actuación cambian antes de que las formas de actuar lleguen a consolidarse en hábitos y rutinas. Conviene leer esa definición dos veces con el propio trabajo en la cabeza, porque describe con exactitud lo que le pasa a cualquier sistema personal de organización, a cualquier plan de desarrollo y a cualquier estrategia de carrera. Para eso estudié Ciencias del Trabajo: para poder mirar esto como un fenómeno social y no como una lista de tareas mal ejecutada.

La flexibilidad, y de dónde viene

La palabra que ordenó el cambio fue flexibilidad, y se presentó como una mejora para el trabajador: horarios adaptables, trabajo a distancia, estructuras menos jerárquicas, movilidad entre proyectos. Buena parte de eso es real y es una mejora.

Lo que rara vez se dice es la otra mitad. La flexibilidad que se pide al profesional es la contrapartida de la movilidad del capital, que puede desplazarse por el mundo sin comprometerse con la mano de obra de ningún sitio. Para que esa movilidad funcione, la plantilla tiene que ser contratable, reconfigurable y reversible. La inestabilidad del trabajador es la condición de la agilidad de la empresa, y por eso la precariedad se comporta como una característica del modelo y no como una avería.

De ahí sale el compromiso revocable en las dos direcciones. La empresa deja de prometer una carrera y el profesional deja de prometer permanencia. Los dos lados aprenden a no comprometerse demasiado, y luego los dos lados se quejan de la falta de compromiso del otro.

El riesgo cambió de sitio

El movimiento de fondo, y el que explica casi todo lo demás, es un traslado del riesgo. Situaciones que antes se entendían como problemas sociales con soluciones colectivas —el desempleo, la obsolescencia de un oficio, la enfermedad de larga duración— se releen hoy como resultados de decisiones personales.

Bauman lo formuló así: la identidad deja de ser algo dado y se convierte en una tarea, y quien recibe la tarea recibe con ella la responsabilidad del resultado y de sus efectos colaterales. No solo se puede elegir la propia trayectoria: hay que elegirla, y hay que acertar. La vida se convierte en un proyecto que cada uno diseña, ejecuta y presenta, sin las estructuras que antes acotaban las opciones y también amortiguaban los errores.

La consecuencia práctica es la que se ve en cualquier conversación de desarrollo profesional: cuando algo sale mal, el primer lugar donde se busca la causa es dentro de la persona. Falta de visión, falta de constancia, mala gestión del tiempo, poca resiliencia. A veces es cierto. Con frecuencia se está atribuyendo a un individuo el comportamiento normal de un sistema.

Por qué el corto plazo es la respuesta razonable

Aquí está el argumento central de este artículo, y va contra lo que suele decirse.

El cortoplacismo se trata habitualmente como un defecto: falta de ambición, incapacidad de comprometerse, generación que no quiere echar raíces. Visto desde la estructura, es otra cosa. En un entorno donde un compromiso largo puede convertirse en un lastre, mantenerse flexible y no comprometido es la estrategia con mejor rendimiento esperado. El sistema penaliza activamente la planificación a largo plazo.

Bauman citaba a Emerson para resumirlo: cuando se patina sobre hielo quebradizo, la seguridad depende de la velocidad. Es una descripción exacta de cómo mucha gente sostiene hoy su carrera. La seguridad viene entera de no detenerse, porque debajo no queda base sobre la que apoyarse.

Eso tiene dos costes que casi nunca se contabilizan.

El primero es que la velocidad cansa y no acumula. Una secuencia de proyectos y de empleos no se suma sola en una trayectoria; hay que construir el relato después, y muchas veces no hay relato que construir.

El segundo es que la identidad profesional se queda sin donde apoyarse. Si lo que uno es se forja en los compromisos que sostiene en el tiempo, una vida hecha de compromisos revocables produce una identidad igual de revisable. La pregunta a qué me dedico deja de tener una respuesta estable, y responderla se convierte en una tarea permanente.

La obsolescencia se aplica ya a las personas

La obsolescencia programada se diseñó para los productos. En un mercado laboral líquido se aplica también a las carreras, a las habilidades y al conocimiento.

Esto tiene un efecto especialmente incómodo para los profesionales veteranos: la experiencia acumulada, que era el activo, puede funcionar como rigidez. Lo que funcionó tres veces se convierte en el modo por defecto, y el modo por defecto es exactamente lo que hay que revisar cuando cambian las condiciones. En un entorno así, soltar deprisa lo que ha dejado de servir pesa tanto como aprender lo nuevo.

Y esa exigencia de reciclarse constantemente esconde una transferencia. La formación continua se ha desplazado en gran medida del balance de la empresa a la agenda y al bolsillo del profesional, que invierte su tiempo, su dinero y su energía sin ninguna garantía de que lo aprendido siga valiendo en el siguiente ciclo. Funciona, en la práctica, como la externalización del coste de la innovación empresarial.

Hay además una dificultad añadida, y es de volumen: la decisión de qué aprender ahora se toma dentro de una cantidad de información que supera la capacidad de procesarla. El efecto conocido es la parálisis por análisis, justo donde hacía falta elegir deprisa. Tiene entidad propia y está desarrollado en Infoxicación: cuando el volumen supera la capacidad.

Quién puede permitirse esa carrera

Hay una desigualdad dentro de todo esto que conviene decir en voz alta, porque la mayoría de los discursos sobre reinvención la ignoran.

Reciclarse exige tres recursos: dinero para pagarlo, tiempo libre para hacerlo y energía mental para asimilarlo. Quien está en la situación más precaria —salarios bajos, varios trabajos, personas a su cargo— es precisamente quien menos tiene de los tres. La precariedad impide actualizarse, y no actualizarse perpetúa la precariedad. El resultado es una separación creciente entre quienes pueden reinventarse cada pocos años y quienes se quedan fuera de esa posibilidad.

Lo que esto le hace a la cabeza, con datos

Esta parte suele contarse con adjetivos. Hay datos españoles y son mejores que los adjetivos.

El informe PRESME —Precarios, inestables y estresados—, editado por el Ministerio de Trabajo y Economía Social en 2025, sitúa en algo menos de la mitad del mercado laboral español la parte que está en situación de precariedad: un 47,5 %, unos 11,5 millones de personas, con datos del primer trimestre de 2024. Y establece que la prevalencia de mala salud mental es 2,5 veces mayor entre las personas trabajadoras más precarias. Dimensiona además el efecto: con datos de 2020, calcula que el 33,3 % del riesgo de depresión en la población activa es atribuible a la precariedad laboral y al desempleo, y que con empleo estable se habrían evitado cerca de 168.000 diagnósticos de depresión de los algo más de 504.000 registrados.

Un estudio del Observatorio Social de la Fundación «la Caixa», hecho sobre más de 3.000 encuestas a jóvenes españoles de 20 a 34 años, añade un matiz que importa: lo que mejor explica los problemas de salud mental es la sensación subjetiva de precariedad, más allá del tipo de contrato. Un 40,6 % declara sufrir algún problema de salud física o mental por la inseguridad económica, y un 31 % está en riesgo de depresión o ansiedad.

La lectura conjunta es sencilla. La ansiedad de fondo del profesional contemporáneo es una respuesta previsible a un entorno que ha normalizado la inseguridad, y tratarla exclusivamente como un asunto de gestión personal del estrés deja fuera la mitad del problema.

Lo que sí se puede hacer

Llegados aquí hay dos salidas malas. Una es la lista de consejos de superación personal, que aplica una solución individual a un problema de diseño y termina alimentando la culpa. La otra es el diagnóstico completo sin nada que hacer al día siguiente, que es igual de inútil.

Hay cuatro movimientos que sí sostienen el peso.

Atribuir bien. Antes de trabajar sobre uno mismo, separar qué parte del problema es de la persona y qué parte es del entorno. Es el paso que más tiempo ahorra, porque las dos partes se arreglan con herramientas distintas y confundirlas garantiza fallar en las dos.

Planificar por capacidades y no por puestos. Un puesto es una forma concreta que el mercado puede retirar; una capacidad viaja. La pregunta útil deja de ser dónde quiero estar en cinco años y pasa a ser qué quiero saber hacer dentro de cinco años que hoy no sé hacer. La segunda sobrevive a los cambios de sector, de empresa y de tecnología.

Construirse solideces propias. Si el entorno no las provee, hay que fabricarlas pequeñas y personales: un archivo del propio trabajo que no dependa del empleador, un método documentado, una red de relaciones que sobreviva al cambio de empresa, un cuerpo de trabajo público. Ninguna de esas cosas devuelve la seguridad del empleo para toda la vida. Todas ellas dan un suelo donde apoyar el pie mientras el resto se mueve.

Y para quien dirige, un movimiento más. Externalizar la formación al empleado sale barato en el presupuesto de este año y caro en el siguiente: rotación, pérdida de memoria institucional y equipos donde nadie se compromete con nada que dure más que su proyecto. La empresa que decide sostener parte de ese coste está comprando algo que ya casi nadie ofrece, y por eso funciona.

El hielo no va a volver a ser suelo. Lo que se puede construir encima es poco, hay que elegirlo bien y hay que empezar pronto, porque lo único que sí se acumula con los años es lo que uno construye por su cuenta.