Javi Ursua

Productividad

Medir el trabajo que no se ve

Qué se puede medir de un equipo de conocimiento sin fabricar teatro, por qué toda métrica buena se estropea al convertirla en objetivo, y qué queda cuando se aceptan las dos cosas.

Cualquier métrica de trabajo intelectual empieza a mentir en cuanto el equipo sabe que se la están mirando. Eso vale para todas, incluidas las buenas, y cualquier sistema de medición que no lo tenga en cuenta desde el diseño acaba midiendo su propio efecto.

El principio tiene nombre —ley de Goodhart, por el economista Charles Goodhart— y una formulación breve que circula por todas partes: una medida deja de ser una buena medida en cuanto se convierte en objetivo. Suele atribuirse a un trabajo de la antropóloga Marilyn Strathern sobre la auditoría en el sistema universitario británico, publicado en 1997.

Esta pieza es para quien dirige, y viene detrás de otra: el círculo de desconfianza que produce el teatro de la productividad está en El espejismo de la ocupación. Aquí va la pregunta siguiente, que es la difícil: si medir presencia fabrica teatro, ¿qué se mide en su lugar?

Por qué este caso es peor que otros

Un taller de fabricación mide unidades por hora. Un equipo comercial mide contratos firmados. Un equipo de conocimiento tiene tres problemas a la vez.

El producto es intangible. Una decisión, un criterio, un informe, una arquitectura. La avería de fondo la dejó planteada Drucker en 1966 y sigue igual; el recorrido completo está en Del conocimiento a la sabiduría.

El resultado llega tarde. La calidad de una decisión de enero se conoce en septiembre, y para entonces han pasado muchas otras cosas.

La contribución individual se separa mal de la del equipo. Buena parte del trabajo que hace productiva a una unidad —desatascar a un compañero, revisar el trabajo de otro, mantener la documentación, incorporar a alguien nuevo— es invisible en cualquier panel y decisiva en el resultado.

Lo que no se puede usar

Todo lo que mide presencia o volumen y se presenta como productividad:

Estas señales tienen una propiedad común y desagradable: son fáciles de producir a voluntad. Por eso enseñan al equipo qué tiene que fingir, y por eso el equipo lo hace, porque es una lectura correcta de qué se premia.

Lo que sí se puede hacer: medir en varias dimensiones a la vez

El trabajo más útil que conozco sobre esto viene de la ingeniería de software, que lleva décadas peleándose con el mismo problema y con el agravante de tener datos de actividad en abundancia.

En 2021, Nicole Forsgren, Margaret-Anne Storey, Chandra Maddila, Thomas Zimmermann, Brian Houck y Jenna Butler publicaron el marco SPACE en ACM Queue, con una tesis de partida que se puede trasladar a cualquier equipo de conocimiento: la productividad no se puede capturar con una sola métrica ni con una sola dimensión.

Sus cinco dimensiones, traducidas fuera del software:

  1. Satisfacción y bienestar — cómo de realizada está la gente con su trabajo, su equipo y sus herramientas, y si tiene lo que necesita para hacerlo. Se capta con encuestas.
  2. Rendimiento — el resultado del proceso, medido por su efecto y no por la cantidad producida.
  3. Actividad — el recuento de lo que se hace. Existe, sirve de contexto, y el propio marco advierte de que no debe usarse nunca aislada para premiar ni para penalizar a nadie.
  4. Comunicación y colaboración — cómo fluye la información dentro del equipo y entre equipos, si la documentación se encuentra, cuánto tarda una revisión, cuánto tarda alguien nuevo en ser productivo.
  5. Eficiencia y flujo — la capacidad de avanzar con el mínimo de interrupciones y de esperas, tanto de una persona como del sistema entero.

Y dos reglas de uso que son lo más aprovechable del marco:

Usa métricas de al menos tres dimensiones distintas. Añadir tres indicadores de actividad a un panel no amplía nada; amplía cambiar de dimensión.

Que al menos una sea perceptual. Encuesta, conversación, dato declarado. Los autores lo dicen sin rodeos: la percepción de la gente sobre su propio trabajo suele dar información más completa que instrumentar el comportamiento del sistema.

Cómo se aterriza esto en un equipo que no hace software

Cuatro decisiones, y ninguna necesita una herramienta nueva.

Medir al equipo, y por trimestre. El horizonte corto y el nivel individual son justo donde la ley de Goodhart muerde más fuerte. Un equipo con un resultado trimestral tiene margen para trabajar bien; una persona con una métrica semanal tiene incentivos para producir señales.

Combinar tres cosas: un resultado, una medida de flujo y una medida de percepción. Por ejemplo, y adaptado a cada caso: qué se entregó y qué efecto tuvo · cuánto tarda un asunto desde que entra hasta que se cierra, contando las esperas · y qué dice la gente sobre si tiene lo que necesita para hacer su trabajo.

Declarar la métrica y decir en voz alta que es imperfecta. Un equipo que sabe qué se mira deja de producir señales defensivas por si acaso. Y un responsable que reconoce el límite de su métrica se puede permitir corregirla sin perder autoridad.

No atar la métrica a la retribución individual. Es la forma más rápida de destruir cualquier indicador. En cuanto una medida decide el bonus de alguien, se optimiza esa medida, y lo que medía deja de ocurrir.

Y una alternativa a vigilar que además produce algo

La necesidad del directivo es legítima: saber qué está pasando cuando el trabajo se hace en sitios donde no lo ve.

Esa necesidad se puede resolver por el camino de la vigilancia, con paneles de actividad, o por el camino de la documentación: que el equipo deje por escrito en qué está, qué ha decidido y qué le bloquea. El segundo camino da más visibilidad que el primero, produce un activo que sirve para incorporar gente y para no repetir decisiones, y no genera teatro porque lo que se escribe es el trabajo mismo. Cómo se monta eso, con dos empresas que llevan años haciéndolo, está en Asíncrono por defecto.

La conversación que sustituye a media docena de métricas

Y queda la más barata de todas, que es de Drucker y no ha envejecido: ¿cuál es la contribución específica de cada persona de este equipo, y coincide con lo que ocupa su semana?

Una hora por persona y trimestre, con esa pregunta encima de la mesa y con la respuesta escrita, da más información sobre la productividad real de una unidad que cualquier panel. Está desarrollada en De la eficiencia a la efectividad, en la segunda práctica.

Ninguna métrica de trabajo intelectual va a ser buena, y ese es el punto de partida realista. Lo que se puede conseguir es un conjunto de medidas imperfectas, tomadas en dimensiones distintas, a nivel de equipo, declaradas en voz alta y revisadas cuando dejan de decir la verdad. Es bastante menos elegante que un indicador único, y es lo único que no fabrica teatro.

Fuentes