Javi Ursua

Productividad

La obsolescencia del saber y el wisdom worker

Qué deja obsoleto de verdad a un profesional, qué dice y qué no dice el modelo DIKW, y hacia dónde se está desplazando el valor.

Un profesional se queda obsoleto cuando el valor que ofrece consiste en poseer un conocimiento que ahora está disponible para cualquiera en diez segundos. Esa es la frase entera, y explica por qué el riesgo no se reparte por igual entre puestos que desde fuera parecen iguales.

Este artículo desarrolla un punto del mapa general de la categoría, que está en Del conocimiento a la sabiduría. Aquí me detengo en lo que allí solo queda enunciado: qué se devalúa exactamente, y qué hacer con esa información.

Tres cosas que se confunden bajo la palabra «saber»

La conversación sobre obsolescencia se vuelve manejable en cuanto se separan tres capas.

El conocimiento recuperable. Datos, normativa, procedimientos, referencias, la respuesta a «¿cómo se hacía esto?». Durante décadas fue una ventaja competitiva real: quien lo tenía en la cabeza ahorraba a los demás horas de búsqueda. Esta capa se ha devaluado mucho, y sigue bajando.

La destreza de ejecución. Saber hacer la cosa: redactar el documento, montar el modelo, preparar el análisis. Se devalúa en la medida exacta en que una máquina puede ejecutar esa tarea con calidad aceptable, y esa medida cambia por oficio y por año.

El criterio contextual y la responsabilidad. Saber qué merece la pena hacer en esta situación concreta, con esta gente, con esta información incompleta, y responder del resultado ante alguien. Esta capa no se ha devaluado nada, y su peso relativo sube cada vez que baja el precio de las otras dos.

Casi todo lo que se lee sobre este asunto mezcla las tres. Un profesional cuyo valor descansa en la primera capa tiene un problema serio; uno que ha convertido veinte años de oficio en criterio explicable, ninguno.

DIKW, y por qué conviene usarlo con cuidado

El modelo que se cita siempre aquí es la jerarquía DIKW: datos, información, conocimiento y sabiduría. Se atribuye habitualmente a Russell Ackoff, que la articuló en 1989, y desde entonces se ha convertido en uno de esos modelos que todo el mundo da por buenos sin haberlos mirado.

Merece la pena decir lo que dice la revisión académica más citada del modelo. Jennifer Rowley lo examinó en 2007 comparando cómo lo formulaban los manuales de referencia, y encontró bastante acuerdo en definir la información a partir de los datos y el conocimiento a partir de la información, y bastante menos acuerdo sobre los procesos que llevan de un escalón al siguiente — con el escalón de la sabiduría como el peor definido y el que menos atención había recibido.

Eso conviene saberlo antes de apoyar una carrera en él. DIKW funciona bien como mapa para ordenar una conversación y funciona mal como teoría. Lo uso en el primer sentido, y aquí sirve exactamente para una cosa.

Dónde entra la máquina, escalón por escalón

Datos. Procesarlos a una escala que ninguna persona alcanza. Sin discusión.

Información. Organizarlos, relacionarlos, ponerlos en contexto, resumirlos. Es donde más ha mejorado en los últimos años y donde más tiempo libera.

Conocimiento. Aplicar reglas y producir respuestas fundadas. Lo hace bien, con la salvedad conocida: puede producir una respuesta perfectamente construida y falsa, y quien la usa responde de ella igual.

Sabiduría. Aquí no entra. Discernir qué hacer con lo que se sabe exige contexto que no está escrito, valores que alguien tiene que sostener, y asumir consecuencias. La distinción operativa entre delegar la ejecución y conservar el juicio la desarrollo en Automatizar o aumentar.

Sobre la etiqueta «wisdom worker»

Circula desde hace un tiempo, en contraste con el knowledge worker de Drucker, y aparece en informes y en artículos de opinión. La etiqueta no hace falta para ver el movimiento, y las etiquetas de este tipo suelen durar poco.

Lo que sí hace falta es el movimiento en sí: el capital de un profesional deja de ser saber y pasa a ser saber qué hacer con lo que se sabe. Drucker definió al trabajador del conocimiento por lo que tenía en la cabeza. La versión de hoy se define por lo que decide con ello.

Tres señales de que tu valor está apoyado en la capa equivocada

Esto es lo práctico, y es más útil que cualquier lista de habilidades del futuro.

Uno: tu aportación típica en una reunión es información que otro podría haber buscado. Si lo que llevas a la mesa son datos, referencias y estado de las cosas, tu papel es recuperable.

Dos: tu ventaja es haber estado antes, y no la has convertido en criterio transferible. La experiencia que solo existe como intuición propia protege mientras dura el puesto y no se puede defender ante nadie. La que se ha convertido en reglas explicables —en estos casos hacemos esto, y por esto— vale mucho más y además se puede enseñar.

Tres: tu trabajo se puede describir entero como un procedimiento. Si cabe en un manual, cabe en una máquina, más pronto o más tarde.

Y los tres movimientos correspondientes: convertir la experiencia en criterio que se pueda explicar, ponerse donde hay ambigüedad en lugar de donde hay procedimiento, y aceptar responsabilidad sobre decisiones, que es lo único de esta lista que ninguna herramienta puede asumir por nadie.

La parte que no toca aquí

Queda una pregunta grande, y es incómoda: quién paga esa actualización permanente. La formación continua se ha desplazado en buena medida del balance de la empresa a la agenda y al bolsillo del profesional, sin ninguna garantía de que lo aprendido siga valiendo en el ciclo siguiente. Eso lo cuento en Por qué ya no se puede planificar una carrera, donde la explicación de fondo es de Zygmunt Bauman y es bastante menos amable que este artículo.

Y cómo se aprende deprisa cuando lo aprendido caduca tiene su propia pieza: Aprender a aprender.

Lo que se está devaluando es el acceso al conocimiento, y llevaba mucho tiempo devaluándose. Internet empezó el trabajo hace treinta años y la revolución digital lo ha acelerado. Lo que sube de precio a la misma velocidad es la capacidad de decidir con criterio en un contexto concreto y responder de ello, que es exactamente lo que Drucker llamó efectividad y sigue sin poder medirse bien.

Fuentes