Javi Ursua

Productividad

El espejismo de la ocupación: el teatro de la productividad

El círculo de desconfianza entre quien no puede ver el trabajo y quien necesita que se le vea, con los datos que hay y sin los que no.

El 43 % de los trabajadores encuestados por Visier dedica más de diez horas a la semana a parecer ocupado. Más de una jornada entera, todas las semanas, invertida en producir señales de actividad. Y el 83 % admitió haber hecho al menos una de las conductas performativas que Visier identificó, en los doce meses anteriores, con porcentajes parecidos tanto si trabajaban en remoto como híbrido o presencial.

Este es el síntoma más incómodo de los tres que describo en el mapa general de la categoría, Del conocimiento a la sabiduría, y el que mejor funciona en una conversación con un comité de dirección, porque no admite la lectura de que el problema lo tiene la gente.

Qué es exactamente el trabajo performativo

Las conductas que Visier midió son reconocibles hasta el punto de resultar molestas:

Y una precisión sobre las motivaciones, porque suele contarse mal. Lo que más señalaron los encuestados es que esas conductas son importantes para su éxito profesional (64 %); después, parecer más valioso para la empresa (41 %) y parecer más valioso para su responsable (33 %). Siete de cada diez dijeron que el destinatario de la función es su jefe directo.

Léelo despacio, porque cambia el diagnóstico entero: la gente hace teatro porque le funciona. Es una lectura correcta de qué se premia en su organización, hecha por profesionales que quieren conservar su puesto y progresar dentro de él.

De dónde viene la demanda de teatro

Del otro lado del escenario hay alguien que tampoco lo está pasando bien.

En su Work Trend Index de septiembre de 2022, Microsoft publicó dos cifras que hay que leer juntas: el 85 % de los líderes dice que el paso al trabajo híbrido les dificulta tener confianza en que sus empleados están siendo productivos, mientras que el 87 % de los empleados declara que sí lo está siendo.

Esa distancia es el artículo entero. Un directivo que ha dirigido siempre por presencia se queda sin su instrumento de medida cuando la gente deja de estar delante, y la avería de fondo es la que Drucker dejó sin resolver en 1966: el producto del trabajo intelectual no se puede pesar. Sin una medida de efectividad, lo que queda es la actividad.

El círculo, paso a paso

  1. Baja la visibilidad. El trabajo se hace en sitios donde el responsable no lo ve ocurrir.
  2. Aparece la duda. Un directivo al que se evalúa por resultados se queda sin ninguna señal con la que anticiparlos.
  3. Se mide lo que se ve. Tiempo conectado, velocidad de respuesta, punto verde, correos enviados. A veces, herramientas de vigilancia.
  4. La gente optimiza para la métrica, como hace siempre cualquier equipo con cualquier métrica. Aparece el teatro.
  5. El teatro consume el tiempo de todos. Reuniones innecesarias, respuestas inmediatas, interrupciones cruzadas. La atención se fragmenta y el trabajo profundo desaparece.
  6. La productividad real baja, y esa caída confirma la duda del paso 2.

El círculo se alimenta solo y no necesita a ningún villano. Todos los participantes actúan de forma razonable dadas sus incentivos.

Un apunte macroeconómico que encaja aquí

Hay un fenómeno viejo que ilumina esto y que conviene tener a mano.

Erik Brynjolfsson describió en 1993 la paradoja de la productividad: inversiones masivas en tecnología de la información que no aparecían en las estadísticas de productividad. Siete años después, con Lorin Hitt, publicó la explicación que mejor ha envejecido: los rendimientos de la inversión tecnológica llegan acompañados de cambios organizativos y no de la tecnología por sí sola. La empresa que compra la herramienta y deja intacta su forma de trabajar se queda con el coste.

Aplicado al asunto de esta pieza: una organización que introduce herramientas nuevas sin cambiar qué mide obtiene más teatro, mejor producido. Con inteligencia artificial, más correos, más documentos y más informes de estado, todos impecables.

Qué puede hacer quien dirige, y son tres cosas incómodas

Decir en voz alta qué se mide. La mayoría de los equipos no lo sabe, y ante la duda produce señales de todo tipo por si acaso. Un criterio explícito —aunque sea imperfecto— retira de golpe la mitad de la actividad defensiva.

Dejar de usar señales de presencia como indicador. El estado en la aplicación de mensajería, la hora del último correo y el tiempo de respuesta no dicen nada sobre el valor de un trabajo, y sí enseñan al equipo exactamente qué tiene que fingir. Qué se puede medir en su lugar es un problema difícil y tiene su propia pieza: Medir el trabajo que no se ve.

Hacer el trabajo visible documentándolo, en lugar de vigilándolo. Es la misma necesidad legítima del directivo —saber qué está pasando— resuelta por el otro camino. Un equipo que deja por escrito en qué está, qué ha decidido y qué le bloquea da más visibilidad que cualquier panel de actividad, y de paso produce algo útil. Cómo se monta eso está en Asíncrono por defecto.

Y una cosa que no se arregla desde arriba

El primer emisor de señales de una empresa es su capa directiva, y suele ser también su público principal. Mientras responder al instante siga leyéndose como compromiso, el equipo va a responder al instante, esté escrito en algún sitio lo contrario o no.

Un comportamiento que se premia se repite, aunque la política diga otra cosa. La política se lee una vez; el premio se observa todos los días.

El teatro de la productividad es lo que se obtiene cuando se pide un resultado que no se sabe medir y se acepta una señal en su lugar. Retirar la señal sin poner nada mejor solo genera ansiedad. Lo que cierra el círculo es una conversación explícita sobre qué se espera de cada persona en un trimestre, y esa conversación no la puede tener nadie más que quien dirige.

Fuentes