Javi Ursua

Tecnología

Del ordenador personal a la IA generativa

Sesenta años de digitalización del trabajo contados por capas: qué resolvió cada una, qué obligación trajo dentro, y por qué la generativa es la séptima.

Cada capa de la digitalización del trabajo resolvió un problema real y trajo dentro una obligación que nadie llegó a firmar. El patrón se repite siete veces entre el ordenador personal y la IA generativa, y verlo entero cambia la conversación sobre la última: deja de parecer un acontecimiento y pasa a ser el sitio donde estamos ahora.

Este texto es el mapa de la categoría, y es largo a propósito. Es al que enlazo cuando hace falta situar de dónde viene una herramienta antes de discutir qué hacer con ella.

Dos ideas lo atraviesan de principio a fin.

La primera es de Peter Drucker. En The Effective Executive (1966) separó la eficiencia —hacer bien las cosas, optimizar un proceso conocido— de la efectividad —acertar en cuál es la tarea que merece la pena—. La velocidad es una métrica de eficiencia. Las siete capas que vienen a continuación mejoraron todas el tiempo de respuesta, y ninguna mejoró la calidad del juicio. Como el producto del trabajo intelectual no se puede pesar, las organizaciones acabaron premiando lo único que sí se veía.

La segunda es de Yuval Noah Harari. En Nexus (2024) sostiene que una red de información no existe para difundir la verdad: existe para crear orden y permitir la cooperación a gran escala. Lo aplica a la escritura, que nació en Mesopotamia para llevar la contabilidad de los impuestos, y a la burocracia, palabra que significa literalmente el gobierno del escritorio. Cada capa de las que vienen es una red de información nueva instalada encima de la anterior, y todas se instalaron con el mismo propósito: que la organización pudiera coordinarse más.

Con esas dos ideas puestas, la cronología se lee sola.

1. El ordenador personal y la autonomía

El ordenador personal materializó una idea que Drucker había descrito en 1959, en The Landmarks of Tomorrow, cuando acuñó el término knowledge worker: este profesional posee sus propios medios de producción, porque su capital de trabajo es el conocimiento que lleva encima. Mientras el cómputo vivía en un departamento central, caro y con lista de espera, esa frase era una metáfora. Con una máquina en cada mesa dejó de serlo.

Lo que se ganó es grande y hoy resulta invisible de tan asumido: el profesional pasó a poder producir, revisar, calcular y archivar sin pedir turno a nadie.

Y dentro llegó la primera obligación de la serie: el trabajo de soporte se disolvió dentro del trabajo de criterio. Componer un documento, darle formato, montar una presentación, cuadrar una hoja de cálculo, archivar. Eran tareas de roles de apoyo, y pasaron a la mesa de quien decide, sin que se retirara ninguna de las tareas de decidir. La autonomía llegó con el trabajo administrativo incorporado.

No tengo una cifra fiable de cuánto tiempo absorbió ese traspaso, y prefiero decirlo antes que estimarlo. Lo que sí es comprobable en cualquier organización es la pregunta que abre esta capa y que sigue abierta sesenta años después: cuánto del tiempo de un profesional caro se va en tareas que la empresa dejó de dotar el día que le dio un ordenador.

2. Internet y el profesional plenamente informado

Internet cumplió la promesa del profesional plenamente informado. El conocimiento a un clic, actualizado, global y sin intermediarios. Es probablemente la capa con mejor balance de las siete.

La obligación que trajo dentro es la sobrecarga. La definición útil de infoxicación es sencilla: el volumen de información que recibes supera tu capacidad de procesarla. Y la consecuencia de segundo orden es la que importa, porque la abundancia de información volvió escasa la atención.

Harari llama visión ingenua a la creencia de que más información conduce a más verdad, y la sitúa en el optimismo ilustrado y en la ideología fundacional de Silicon Valley. Su objeción es empírica: nunca hemos tenido acceso a tanta información y a la vez a tanta desinformación, polarización y negacionismo. El caso del clima es el más claro. Existen terabytes de datos precisos que confirman el diagnóstico, y esos datos no han producido la acción unificada que la visión ingenua predecía.

Su ejemplo histórico es más incómodo y explica mejor el mecanismo. En la Europa moderna temprana, el Malleus Maleficarum proporcionó un marco teórico falso para identificar brujas; los inquisidores torturaban hasta obtener confesiones que encajaran con el libro; y esas confesiones se archivaban como datos que confirmaban la validez del libro. Miles de documentos acumulados reforzando una mentira. Más datos no producen más verdad si el mecanismo que los procesa está mal montado.

Para quien dirige, esto se traduce en una frase corta: el acceso no produce criterio. El criterio lo pone la organización, o no lo pone nadie.

3. El correo: de la flexibilidad a la disponibilidad

El correo electrónico, junto con los documentos compartidos, las intranets y los primeros wikis, rompió las barreras del espacio y del horario. Permitió trabajar en distinto momento y en distinto sitio, y con ello hizo viable el teletrabajo veinte años antes de que se generalizara.

La obligación que llegó dentro es la que peor se ve, porque no la anunció nadie: la capacidad de recibir un mensaje a cualquier hora se convirtió en la expectativa de estar disponible a cualquier hora. No hubo una decisión, ni una política, ni una negociación. Hubo una capacidad nueva y un vacío de protocolo, y el vacío se llenó solo.

John Suler describió el otro efecto de la asincronía, el que ocurre dentro de la conversación. Lo llamó efecto de desinhibición online, y funciona en las dos direcciones. En su cara benigna, permite participar a quien no participaría en una sala: la persona tímida escribe lo que no diría en voz alta, y quien está en minoría encuentra dónde decirlo. En su cara tóxica produce hostilidad, mensajes que nadie enviaría mirando a los ojos y conflictos que escalan solos. La causa es la misma en los dos casos: al escribir y cerrar la sesión desaparece la retroalimentación en tiempo real que regula una conversación humana.

Sherry Turkle, del MIT, lleva décadas documentando el efecto acumulado de esto sobre la capacidad de conversar, que ella define como el acto difícil de negociar con puntos de vista distintos del propio.

La respuesta a la disponibilidad permanente ha sido regulatoria en varios países europeos, España entre ellos, y merece un artículo propio. Aquí basta la lección de mecanismo, que es la que se repite en las capas siguientes: la frontera del horario se rompió sola en cuanto existió la capacidad de escribir a cualquier hora, y sólo un protocolo escrito la devuelve a su sitio.

4. La nube, el SaaS y el ecosistema de suites

Esta es la capa que menos se cuenta y la que más determina cómo trabaja una empresa hoy.

Lo que cambió técnicamente cabe en una línea: el software dejó de comprarse y pasó a alquilarse. De ahí salen cuatro consecuencias que un comité de dirección reconoce sin esfuerzo. Se acabó el ciclo de versiones, porque la herramienta cambia sin que nadie lo apruebe. El gasto pasó de inversión a coste operativo recurrente. La informática interna dejó de mantener servidores y pasó a administrar contratos. Y los datos de la empresa dejaron de estar físicamente en la empresa.

Lo importante llega después: una suite de productividad es un conjunto de decisiones sobre cómo se comunica una organización, y las toma el proveedor. Dónde vive un documento. Quién puede verlo por defecto. Si la unidad de trabajo es el fichero o el hilo de conversación. Si lo normal es un chat o un correo. Cómo se convoca una reunión y cuánto cuesta convocarla. Cada una de esas decisiones tiene alternativa, y ninguna se discute cuando se firma la suite. La suite se firma por precio y por integración.

Lo que las hace difíciles de abandonar es el grafo de datos: el correo, el chat, el calendario, los ficheros y, sobre todo, el registro de quién trabaja con quién sobre qué. Los documentos son portables. El grafo no lo es, y es lo que convierte un cambio de proveedor en un proyecto de dos años.

Aquí es donde esta capa explica la última. Cuando llegó la IA generativa al mundo empresarial, las dos grandes suites no la vendieron como un producto nuevo: la añadieron como una función de lo que la empresa ya pagaba. Copilot dentro de Microsoft 365, apoyado en el grafo de datos corporativo; Gemini dentro de Google Workspace, con la misma lógica. El precio de lista de Microsoft 365 Copilot, cuando escribo esto, son 26 € por usuario y mes: un recargo sobre la suite que ya tenías.

La aritmética la hace cualquiera. Diez mil empleados son 3,1 millones de euros al año de software adicional. Si esa cifra se justifica en tiempo ahorrado, el retorno es discutible; si se justifica en calidad y velocidad de las decisiones, la conversación es otra y hay que saber sostenerla. Es la misma distinción de Drucker entre eficiencia y efectividad, esta vez en una hoja de cálculo.

Y conviene tener el mapa completo del mercado, porque son tres capas y no una. Están los motores fundacionales, los modelos a los que se accede por API, que dan potencia bruta y flexibilidad. Está el ecosistema especializado, herramientas construidas para un flujo de trabajo concreto que usan esos modelos por debajo. Y están las plataformas integradas, la IA dentro de la suite, que casi nunca es el mejor modelo disponible y gana igual porque está presente en el momento de la necesidad y conectada a los datos de la casa.

De ahí sale la conclusión de la sección, y es de gobierno, no de compras: la elección de suite es una decisión sobre la organización del trabajo, y en la mayoría de las empresas se toma como una decisión de coste.

5. El móvil y la jornada sin bordes

El trabajo cupo en el bolsillo y, acto seguido, cupo a todas horas.

El mecanismo es de fricción y se explica en una frase: el correo en el móvil eliminó el último gesto que había que hacer para entrar a trabajar, que era encender un ordenador. Cuando el coste de mirar baja a cero, mirar se convierte en el estado por defecto. No hace falta ninguna presión externa para que ocurra; basta con retirar el obstáculo.

Sobre esa capa se montó la economía de la atención, y conviene entender su lógica porque reaparece dentro de las herramientas de trabajo. Las plataformas optimizan una métrica concreta, la interacción, y todo lo demás en ellas es una consecuencia de esa optimización.

Harari usa el caso de Myanmar para enseñar hasta dónde llega eso. Los algoritmos de recomendación de Facebook, ajustados para maximizar la interacción, amplificaron sistemáticamente el discurso de odio contra la minoría rohingya, porque el odio genera más clics que la concordia. El sistema seguía una función matemática de maximización, y el resultado fue una limpieza étnica. Sherry Turkle llega al mismo sitio desde la psicología cuando describe cómo las redes erosionan la empatía: primero provocan la reacción que maximiza la interacción, y después aíslan a cada usuario con quienes reaccionan igual.

La lección para una empresa es directa y no necesita hablar de redes sociales. Toda métrica indicadora que se premia acaba optimizándose, incluidos sus efectos colaterales. Una organización que mide presencia obtiene presencia. Una que mide mensajes obtiene mensajes. Es el mismo motor, aplicado a un panel de control interno.

6. Remoto y asíncrono

El trabajo remoto llevaba veinte años técnicamente disponible y culturalmente aparcado. En 2020 se hizo obligatorio, a la vez y en casi todas partes.

Lo que se ganó está bien documentado por la experiencia de cualquiera que lo vivió. Lo que se perdió tiene una medida: un estudio de Microsoft sobre más de sesenta mil de sus propios empleados, publicado en Nature Human Behaviour en 2022, encontró que el paso a remoto redujo en torno a un 25 % el tiempo que la gente dedicaba a interactuar con colegas de fuera de su equipo inmediato. Los equipos siguieron funcionando por dentro. Lo que se estrechó fue el tejido entre equipos, que es exactamente donde nacen las ideas que ninguna unidad pide.

El modelo de inteligencia emocional de Daniel Goleman explica por qué. Una de sus competencias, la conciencia organizacional, consiste en leer las corrientes reales de influencia de una empresa: quién decide de verdad, dónde está la tensión, qué se está cociendo. Esa lectura se construía por ósmosis —una conversación de pasillo, quién come con quién, el silencio en una sala—, y el trabajo distribuido retira esa fuente de datos entera. Con la empatía pasa lo mismo. En presencia, funciona sola y por debajo del nivel consciente. Por escrito hay que reconstruirla a mano: asumir que el texto es ambiguo, suspender la primera interpretación —«ese correo es seco»—, formular una hipótesis y validarla en voz alta. Funciona, y cuesta bastante más que el reflejo que sustituye.

La respuesta madura a esto es documentar en lugar de reunirse. Las empresas que llevan más tiempo en remoto lo tienen escrito y público: GitLab y Doist publican sus manuales de trabajo asíncrono, y el principio compartido es que la decisión vive en un documento accesible y no en la memoria de quien estuvo en la sala.

Eso trae dentro la obligación de esta capa, y es la más exigente de las siete: en una organización asíncrona, escribir con claridad pasa a ser una competencia de gestión. La empresa funciona a la velocidad de la calidad de su escritura.

Y una regla concreta que sale de juntar a Goleman con lo anterior, aplicable el lunes: un conflicto no se gestiona en un canal de bajo ancho de banda. En cuanto una conversación tiene carga, se sube a vídeo o a presencial. Es, literalmente, el tipo de protocolo que la capa del correo dejó sin escribir.

7. La IA generativa, séptima capa

Mustafa Suleyman, cofundador de DeepMind, usa la imagen de la ola para describir cómo se difunde una tecnología de propósito general: el fuego, la agricultura, la imprenta. Una ola llega a todas partes a la vez, se adopta por incentivo antes que por decisión, y sigue avanzando aunque se legisle en contra, porque los intereses comerciales, nacionales y de simple curiosidad siempre acaban superando a las restricciones.

Con esa imagen delante, las seis capas anteriores se ven como lo que son, y aparece el patrón que sostiene este artículo. Cada una convirtió algo caro y escaso en una utilidad barata y ubicua. El ordenador personal hizo del cómputo una utilidad. Internet, de la información. El correo, de la comunicación. La nube, del software. El móvil, del acceso. El remoto, del lugar. La séptima hace utilidad de la producción de texto, de código y de imagen, y Suleyman lo formula en su versión más ambiciosa: la inteligencia convirtiéndose en un servicio de coste marginal cercano a cero.

Y llegó exactamente por donde llegan las capas. Casi nadie compró inteligencia artificial: se la encontró un martes cualquiera en la barra lateral de su procesador de textos, dentro de la suite que su empresa ya pagaba. Esa es la mejor prueba de continuidad que hay, y explica por qué la adopción ha sido tan rápida sin apenas decisiones formales.

Ahora, lo que sí es distinto, dicho sin dramatizar. Suleyman señala cuatro rasgos que separan esta ola de las anteriores, y los cuatro tienen lectura empresarial:

Ese cuarto rasgo es el que rompe la analogía cómoda. Harari lo dice con precisión: hemos cometido un error de categoría al tratar la IA como una herramienta. Un martillo no decide dónde golpear. Un sistema que decide a quién se concede un crédito, qué contenido se muestra o qué pasos ejecutar a continuación, sí decide. Es la primera capa de esta cadena que actúa en lugar de esperar.

De ahí sale su advertencia más útil para una empresa, porque es la vieja burocracia con ropa nueva. Si la burocracia clásica deshumanizaba convirtiendo a la persona en un expediente, la burocracia algorítmica decide a partir de correlaciones invisibles —código postal, hora de conexión, historial— sin que exista un funcionario a quien apelar. Es la realidad de papel que Harari describe en la Mesopotamia de los primeros archivos, ahora dentro de una caja negra. Cualquier decisión automatizada que afecte a una persona necesita alguien que responda de ella por nombre y apellidos.

Conviene también calibrar hasta dónde llega la continuidad, y para eso sirve la taxonomía de Max Tegmark en Vida 3.0. Tegmark clasifica la vida por su capacidad de rediseñarse. La Vida 1.0 no puede cambiar ni su hardware ni su software: una bacteria espera a la selección natural. La Vida 2.0 somos nosotros, con un hardware biológico prácticamente fijo y una capacidad enorme de reescribir el software —aprender un idioma, un oficio, un método—. La Vida 3.0 rediseñaría las dos cosas.

Esa clasificación coloca las seis primeras capas en su sitio con exactitud: fueron actualizaciones del software cultural humano. Herramientas que instalábamos y aprendíamos a usar. Un sistema capaz de mejorar su propia arquitectura pertenece a otra categoría, y Tegmark sitúa ese umbral por delante y no por detrás. Es el calibre razonable: ni el corte que ya habría ocurrido, ni una continuidad que se prolonga indefinidamente.

La IA generativa es la séptima capa de una cadena, y por eso las seis anteriores permiten predecir tres cosas. Lo que se abarate se usará mucho más de lo previsto. La obligación llegará sin que nadie la firme. Y la métrica que se optimice será la que se pueda ver.

Lo que queda en manos de quien dirige

Con la cadena entera sobre la mesa, hay tres decisiones que no dependen de qué modelo, qué proveedor o qué versión acabe ganando.

Qué se premia. Todas las capas amplificaron la métrica que ya estaba puesta. Una organización que premia la prontitud, con IA, producirá prontitud a escala industrial: más correos, más documentos y más reuniones, mejor redactados. Esa métrica se elige, y se elige antes de comprar nada.

Qué se delega y qué no. La séptima capa actúa, así que la frontera entre lo que ejecuta un sistema y lo que decide una persona deja de ser evidente. Esa frontera se escribe. Si no está escrita, la dibuja el uso.

Qué suite se firma. Ahí se decide cómo se comunica la organización y dónde vive su grafo de datos, que es lo que después determina qué inteligencia artificial usa. Es la decisión de esta lista que más se parece a un trámite administrativo, y la que más consecuencias tiene sobre el trabajo diario de todo el mundo.

En las seis capas anteriores la obligación llegó siempre antes que el protocolo. Escribir el protocolo primero es la única parte de esta historia que depende de quien dirige.

Fuentes